31. Организация поиска и оценки потенциальных поставщиков товаров.

Из таблицы видно, что процесс модернизации закупочной деятельности в ООО «Слата» очень сложный и многофакторный процесс (диаграмма Исикава). И прежде, чем внедрить автозаказ, закупочная деятельность ООО «Слата» должна быть подвергнута целому ряду мероприятий по ее систематизации и организации, в основе которых лежат уже имеющиеся достижения и разработки в системе современного ритейла. Необходимо начинать с разработки и внедрения регламентирующей документации, то есть прописания рабочих регламентов менеджера закупа. На этой стадии будут зафиксированы основные обязанности, функции, показатели эффективности работы менеджера-закупщика. В свою очередь это позволит начать планировать деятельность отдела закупок, формировать перед ним цели и задачи.
На следующем этапе модернизации необходимо построить схему наглядно демонстрирующую степень интеграции отдела закупок, взаимосвязь с другими отделами. Практическим воплощение этого станет построение системы электронного документооборота, при помощи общего диска, система будет работать в онлайн режиме. В систему должны быть прописаны возможности автоматического формирования всех необходимых для эффективной работы менеджеров-закупщиков аналитических отчетов.
Модернизацию закупочной деятельности ООО «Слата» невозможно эффективно провести без повышения квалификации категорийных менеджеров. Внедрение системы отчетов на регулярной основе, плановых показателей требует от менеджеров новых знаний и навыков. Одним из вариантов решения является организация курсов по повышению профессиональной квалификации менеджеров с привлечение сторонних специалистов, имеющих необходимый опыт и навыки.
Обязательства в области закупочной деятельности:
• Руководствоваться положениями настоящей Политики в своей деятельности.
• Обеспечить комплексный подход к решению задач в области закупочной деятельности.
2.3Определить и непрерывно совершенствовать основные процессы и
эффективность создаваемой системы закупочной деятельности.
Обеспечить необходимыми ресурсами достижение целей и решение задач в области закупочной деятельности.
Обеспечить эффективные измерение, анализ, мониторинг и контроль выполнения процессов в области закупочной деятельности.
Способствовать развитию профессиональных навыков и повышению квалификации персонала в области закупочной деятельности.
Способствовать тому, чтобы сотрудники, партнеры и поставщики понимали основные идеи и цели в области закупочной деятельности и принимали участие в их реализации.
Проводить мониторинг настоящей Политики не реже чем один раз в два года.
По результатам мониторинга при необходимости актуализировать закупочную деятельность.
Для контроля над реализацией целей и задач в области закупочной деятельности устанавливаются следующие целевые показатели деятельности:
Точность исполнения планов по закупкам (по срокам, бюджету, соответствию требованиям к продукции, соответствию заданной стоимости комплектации).
Снижение стоимости закупаемой продукции, работ, услуг.
Обеспечение требуемого уровня качества закупаемых товаров, работ, услуг (количество отказов и несоответствий).
Объем накладных расходов на приобретение товаров (работ, услуг) в расчете на единицу продукции.
Повышение доли закупок, проводимых в электронном виде, в общем годовом объеме закупок для данной группы закупок.
Улучшение работы по претензиям к поставщикам (на основе работы со следующими показателями: дебиторская задолженность, размер штрафов и санкций, сроки рекламаций, доля замен по недопоставкам).
Со стороны руководства компании необходимо подготовить систему контроля за текущей деятельностью менеджеров, за достижением ими плановых показателей. В основе системы контроля лежат аналитические отчеты, которые формируются автоматически на ежедневной основе и система внутренней связи (внутренний корпоративный чат).
Успешность процесса модернизации закупочной деятельности ООО «Слата» напрямую зависит от решения всех перечисленных выше проблем и задач. Данный процесс должен быть реализован теоретически и практически при участии всех вовлеченных в него сторон, и при необходимости с привлечением сторонних специалистов. В ООО «Слата», в настоящий момент.


3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий


«1С: Астор. Торговая сеть» позволяет вести учет различных видов накладных расходов – затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству. В данной информационной системе возможно:
Управление товарной номенклатурой магазинов.
Оптимизация складских запасов.
Эффективное использование системы заказов товара.
Анализ эффективности дисконтной системы.
Ведение бухгалтерского и налогового учета.
В данной программе структура процесса закупа делится на 3 части:
Работа с ассортиментом:
закупки по графику на регулярной основе, согласно данным программы у тех поставщиков, с кем есть договорные отношения;
ввод нового товара, подписание нового договора поставки. Это
происходит по следующей схеме: в отдел закупа обращается с коммерческим предложением поставщик, предложение оформляется по специальной форме, подкрепляется Спецификацией (документы размещены на сайте компании);
предложение оценивается Начальником отдела, профильным категорийных менеджером, с Поставщиком оговаривают предварительные условия сотрудничества; совместно с Коммерческим директором, юристом компании, начальником отдела закупа определяются окончательные условия сотрудничества с поставщиком, ведется работа по преодолению возражений, подписывается договор поставки; оператор вводит товар в ассортиментную матрицу сети путем создания «Карточки товара», категорийных менеджер
делает заказ;
составление ассортиментных матриц по товарным категориям. Ассортиментная матрица представляет собой перечень товаров с присвоенным статусом («Пассив» – товар не заказывается или выводиться по разным причинам; «Актив» – товар находится в активной работе, попадает в регулярные заказы, в программе есть его габаритные характеристики, показатели наполняемости, размер переходящего остатка, размер минимально допустимого стока, за отсутствие данного товара в продаже и на складе, для менеджера предусмотрен штраф).Матрицы существенно облегчают работу менеджера, так как программа при формировании остатков, необходимых для заказа, учитывает товары только со статусом «Актив». Это позволяет избежать заказа неверных позиций, облегчает работу менеджера по определению величины заказа.
Текущая закупочная деятельность представляет собой работу по бесперебойному обеспечению точек товарами, согласно матрицам, правильному формированию заказа с учетом остатков, работа с товарами, которые демонстрируют слабую динамику продаж. Кроме того, категорийный менеджер, по мере возможности осуществляет работу по контролю за правильностью ценообразования и постановки на приход наиболее значимых заказов и вводе нового товара.
Аналитическая работа категорийного менеджера – это подготовка и обработка на регулярной основе профильных отчетов по своей категории. Раз в 2 недели категорийный менеджер готовит 4 отчета: Отчет по неликвидным товарным позициям; Отчет по продажам товаров, находящихся на специальных условиях реализации в данный период (скидка от поставщика, промопериод от производителя и пр.); Отчет о продажах товаров со статусом «Пассив»; Отчет о превышении товарных остатков (перезаказ).
Процесс закупки и продажи товара частично автоматизирован. Но ранее он был бессистемным, что приводило к серьёзным потерям. Все магазины сети разные по площади от 150 кв. метров до 1000 кв. м., расположены в разных районах города: есть и «спальные районы» и «магазины на красной линии города». При этом их ассортимент был практически одинаков и не был адаптирован к потребностям жителей того района, где располагался магазин. На площади в 200 кв. метров ассортиментная матрица могла насчитывать до 7500 товарных позиций! Все это приводило к затовариванию, захламлению магазина, персонал не мог вовремя осуществлять ротацию товара, своевременно выставлять его на полки. Следовательно, срок оборачиваемости по многим товарным группам превысил допустимые нормы: товар должен быть реализован в определенный срок, различный для каждой товарной категории. Этот срок образуется из многих параметров: условия контракта и